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                                                  FUTH企业创新发展

                                                  微信号:FUTH-CXFZ

                                                   
                                                   
                                                   

                                                   

                                                  —— 战略、创新/研发、经营/市场、运营 ——

                                                  2 企业战略规划方案的五个常规缺陷
                                                  2 如何形成高质量规划:完善战略规划的总体研究思路
                                                  2 战略规划研究的四点完善
                                                  2 战略框架的构成是什么?什么样企业更适用?
                                                  2 企业四类发展手段分析——以日化行业为例
                                                  2 从四个维度综合思考发展手段——打开战略规划思维
                                                  2 发展类型的战略性决策,是选择发展手段的前提
                                                  2 战略规划中,如何高质量完成信息收集工作
                                                  2 如何对商业性项目进行战略刻画?研究框架与主要内容
                                                  2 进入新行业,企业应思考、完成哪些主要工作?——商业项目阶段划分、工作任务与主要成果
                                                  2 企业重组整合后,应开展哪些工作?如何推进?

                                                  2 企业科技体系发展规划的内容框架:三大?、十四项工作

                                                  2 企业科技平台构造的内容框架:六大?、四十二项工作

                                                  2 企业科研项目管理的内容框架:十一个?、七十二项工作

                                                  2 企业科技体系建设:目标也许不难定,难在“演进性重构”的方案设计上

                                                  2 新型科研机构,作为项目运营平台时怎么理解、如何构造?

                                                  2 新型科研机构(平台)的组织构造与制度设计重点是什么?难点在哪儿?

                                                  2 解决发展性问题,为何需通过组织管理系统高级化来提高经营层次?

                                                  2 组织管理问题的结构性分析——以某企业营销管理模式变革为例

                                                  2 市场优势延伸时的常见困难——以一个汽车配件企业为例

                                                  2 经营困境引发的管理问题——以一个典型OEM商为例

                                                  2 市场营销体系的构建前提:业务组合的战略解析和优化

                                                  2 业务细分,如何影响市场营销体系优化?

                                                  2 市场营销体系构建的五项工作及要点

                                                  2 如何理解“成长性发展阶段”的管理任务

                                                  2 关联价值增加值管理模式(RVA)——企业内部运行水平提升重要方法

                                                  2 “契约模拟,计划实控”管理模式

                                                  2 新业务表现不佳,内部常见的三个管理原因

                                                  2 如何适应竞争需要转变企业管理模式?——以汽车零部件行业为例

                                                  2 企业管控指标:两类构成与体系演变

                                                  2 如何理解管控指标体系的构建和管理工作?

                                                  2 管控指标体系的特点、形式与作用

                                                  2 两种业务运行方式比较——从管能和产能视角分析

                                                  —— 组织、流程、绩效考评、薪酬分配 ——

                                                  2 组织架构设计步骤:四级架构设计过程
                                                  2 强任务导向组织设计方法:主要?橛肷杓铺厣
                                                  2 战略转型下组织设计的二级指向如何建立——以某设计院发展总承包业务为例
                                                  2 模拟事业部制企业、分权过渡阶段企业,职能组织模式为什么需特殊设计?

                                                  2 实施大跨度组织模式转型时的组织变革思路

                                                  2 组织设计:如何解决一次性设计与动态优化间的矛盾?

                                                  2 组织转型的设计中:如何解决功能培育与阶段性需要间的矛盾?

                                                  2 如何从功能结构和价值体系变化视角,认识企业发展中的管理问题?

                                                  2 项目管理:其核心思想的五个体现

                                                  2 市场营销体系:销售和市场开发功能的分与合

                                                  2 业务发展引发的组织问题,传导逻辑是什么?

                                                  2 组织设计:以业务运行方式为起点

                                                  2 “项目基础型业绩管理模式”的技术要点

                                                  2 项目基础型业绩管理体系的操作流程:十步骤、二十二环节

                                                  2 非生产人员业绩考评体系的四个常见缺陷

                                                  2 对职能部门和职能人员的绩效管理:考核松、约束软、收入平,如何突破?

                                                  2 职能管理类业绩的考评方法:四项特色技术
                                                  2 分权模式下如何管好质量类、建设类工作?三个考评解决方法
                                                  2 如何用业绩管理和薪酬分配方法,化解传统岗位和新兴岗位间的价值心理冲突?
                                                  2 绩效考核体系:功能作用方式及发挥完整作用的两类配套条件
                                                  2 发展战略的实现和组织模式的机制转型——企业的一个重要战略阶段和组织阶段
                                                  2 从两类基本理论假设角度,认识企业对员工的收入分配性质
                                                  2 考评以外,影响收入分配效果的其它两个重要因素
                                                  2 谈判工资制科学、有效的基础

                                                  —— 人力资源、制度、管理体系 ——

                                                  2 从九个方面,理解岗位管理与人力资源管理的关系
                                                  2 如何确定人员配备标准?六种方法的结合使用
                                                  2 科研类岗位和管理类岗位:岗位分析与岗位测评的难点与解决方向
                                                  2 从价值心理角度,分析传统岗位和新兴岗位的冲突根源
                                                  2 如何形成“有用”的制度?
                                                  2 从性质看,企业完整制度体系包括哪三类?

                                                  2 职能部门“无用论”,打破的基础在哪儿?方向在哪儿?

                                                  2 企业高速发展期,管理体系如何形成并实现配称?——“外生式”形成模式弊端与改进

                                                  2 企业管理提升工作基本模型:两个维度、四个手段、一个基本过程

                                                  2 企业管理能力建设的两种方式:应急建设与规范建设

                                                  2 管理改进:为何诊断时以管理?槲韵笮Ч2缓?

                                                  2 管理改进:如何做到对企业“大系统”的精细诊断?

                                                  2 业务性工作和管理性工作的关系理解,及两种管理完善的工作思路

                                                  2 企业文化的四个层次内容

                                                  2 企业文化的两种形成方式

                                                  —— 集团公司相关管理 ——

                                                  2 实现有业务价值的改制,需做三方面管理准备
                                                  2 如何理解和对待非主业——以某钢企为例
                                                  2 产业转移背景下的合资风险——以某日化企业为例
                                                  2 并购策划阶段流程与文件
                                                  2 并购实施阶段流程与文件
                                                  2 海外并购时,什么是影响成败的核心问题?各阶段高风险事项有哪些?
                                                  2 海外并购中,如何做好三个高风险环节工作?
                                                  2 海外并购,基本过程和主要工作有哪些?
                                                  2 收购兼并后:直接文化整合不宜作为管理整合的起点
                                                  2 我国集团公司构建科技体系的难点及其原因?
                                                  2 集团公司构建科技体系的价值目的、功能性质
                                                  2 集团公司的科技发展模式:有哪些?如何?
                                                  2 科研院所、制造企业重组整合为创新型“子集团”,要取得成效还需有哪些新认识、新行动?
                                                  2 虚拟经营模式和一体化经营模式:如何选择?
                                                  2 优化非主业运行方式的起点与基础
                                                  2 管控体系设计:五个通用设计步骤
                                                  2 集分权设计:影响因素与解决思路
                                                  2 企业总部建设,挖掘尚未发挥的五类顶层价值
                                                  2 企业重组:结构重组的两个实践阶段
                                                  2 避免分权过程简单化陷阱,过渡期安排非常重要
                                                  2 解决一类集团总部构造难题——直管新建项目导致的总部膨胀困境
                                                  2 高速发展企业,管理提升工作的主要领域有哪些?如何规划?
                                                  2 我国大型集团的一类特殊管理难题:从企业的社会系统和技术系统关系视角
                                                  2 产业转移背景下,企业竞争和发展问题如何思考?
                                                  2 产业集聚区中的企业,如何降本增效、提高价格竞争力?
                                                  2 钢铁企业:未来两种典型生产类型比较
                                                  2 汽车配件行业:开放竞争阶段对管理的基本要求

                                                  —— 科研院所、科创企业相关管理 ——

                                                  2 科研院所制定战略为什么难?该用什么样的战略框架思考?
                                                  2 科研院所的根本战略问题,为何是“非类发展问题”?
                                                  2 科研院所战略规划:不能用“同类发展思维”解决“非类发展问题”
                                                  2 转制科研院所:战略思考的三点技术思路
                                                  2 科研院所发展多年后,当前面临的四大战略性问题是什么?——十四五规划前瞻
                                                  2 转制科研院所:抓住新发展机遇的四项管理工作
                                                  2 转制科研院所:从实施层面认识改制工作与管理关系
                                                  2 科研院所转制后一般发展模式:业务部门增生式发展模式
                                                  2 集团所属科研院所:改革发展三问
                                                  2 并入集团后的科研院所:战略规划的研究重点与难点
                                                  2 集团所属科研院所的总体变革方案:思考什么?回答什么?
                                                  2 集团所属科研院所:成果转化边界如何确定?
                                                  2 研制类企业,如何从管理角度认识?
                                                  2 转制科研院所:整合现有产业效果不明显、发展停滞,应注意什么?
                                                  2 转制科研院所的组织结构改造:两个前提与两个配套
                                                  2 科研院所转制:对驻院/驻所机构的认识和有效利用问题
                                                  2 科研院所转制:院所高层领导的长期激励问题
                                                  2 集团所属科研院所:可否采用科研资源集团化运用模式?
                                                  2 科研院所转制:关注主体性质和管理方式变化引起的观念问题

                                                  —— 设计院所、工程类企业相关管理 ——

                                                  2 设计院发展三论:战略、经营与管理
                                                  2 设计院有没有到战略发展期?下阶段战略特征是什么?
                                                  2 设计院制定新战略规划,如何避免“墙上挂挂”、需重点关注什么?
                                                  2 从管理手段看,过去十几年驱动发展的力量是什么?——以某工业类设计院为例
                                                  2 发展较好设计院的战略发展:需战略性突破、但不必战略转型
                                                  2 设计院发展总承包业务:一个核心原则与两个主要问题
                                                  2 发展总承包与完善考评分配——设计院如何处理两类工作的协同变革?
                                                  2 勘察设计单位应对转制挑战,从哪里切入?如何发力?
                                                  2 如何依据发展阶段运用不同管理手段——以某设计院的总承包业务起步和提升阶段为例
                                                  2 设计院发展总承包业务,起步阶段组织模式有哪些选择?如何选择?
                                                  2 引入项目管理后,设计院绩效考评存在的六方面问题
                                                  2 引入项目管理后,设计院薪酬分配存在的五方面问题
                                                  2 设计中心的五大价值类型——工程公司高质量发展和创新转型的重要基础
                                                  2 项目经理负责制:深度实践还需组织管理环境同步变革
                                                  2 生产类业绩的考评方法:适于项目式业务特点企业的七项技术
                                                  2 工程类企业、其它项目式业务特点企业,如何提升业绩管理水平:方向在哪、如何推进?
                                                  2 工程类企业、其它项目式业务特点企业,岗位设置和管理的特点、要点是什么?
                                                  2 工程类企业、其它项目式业务特点企业,“岗位设置管理”之外为何还需“岗位使用管理”?

                                                   

                                                   

                                                   

                                                   

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